こんな背景から生まれたSFA、他のSFAとは何が違うのか?(新しいSFAの提案)

日本には議論の対立軸がない

議論の軸がはっきりしなくなるので、ぼやったしたものしかでない。敢えて、従来のSFAとは、全く違うものにすることで、何が重要なのか、その議論がスタートして、ITと営業の関係が、それぞれ素晴らしいものになればと思っています。これが、このSFAの生まれてきたもっとも大きな背景です。

最適化ではなく、反応化

日本は「べき論」の嵐です。しかし、「べき論」では何も変わりません。「べき論」を卒業して、本当に必要で、効果を出すためにはどうしたらよいか?

その1つの答えが、「反応化」です。状況に合わせて反応していく。「反応化」のことを、このSFAでは運用マネジメントと呼んでいます。これを続けていくことで、気づいたら変化が起きていた。それを目指します。

反射神経的つぶやきを企業成長の原動力に

論文を書くのと、報告書を書くのと、つぶやきでは、違うものが出てくるはずです。今回は、「つぶやき」をコンセプトとしています。

なぜながら、つぶやきの方が、追体験が出来るからです(追体験:自分の体験としてとらえやすい)

報告書だと追体験しにくく、また報告書を書く側に相当のスキルが求められます。さらに、外向きの言葉で書いていれば、変革や変化を期待するのは無理です。

「反射神経的つぶやき」が企業成長力の原動力になるという提案しているSFAになります。

情報を見に行くのではなく、情報が流れているという発想

見に行くというのは「文字の文化」をベースにしており、流れているというのは「声の文化」をベースにしていると考えることができます。この形式の違いが、そこでもたらすアウトプットにも違いをもたらします。

「文字の文化」は何度でも読み返すことができますが、「声の文化」は一瞬で流れていきます。だからこそ、「声の文化」では慣用句や繰り返しを多用して、意識付けを行う必要が必然的に出てきます。

また、この「声の文化」の効用は、記憶の仕方、記憶の引き出し方の違いです。この記憶の仕方や引き出し方は、SFAが威力を発揮する場面やタイミングを変えます。

SFAの時間を費やした分の効果を、顧客に会っているときにいかに発揮させることができるか、言い換えると、記録の仕方や引き出し方が、商談の精度を上げることに直結するということを提案したSFAになります。

組織的思考ツールとして

文字を使い文章を書き推敲することが、思考を格段に深化させるのも事実です。「声の文化」では、この「思考の深化」「考える営業」の実践に乖離するように見えますが、「1人で思考するのではなく、組織で思考すること」。これを可能にする仕組みを提案しているSFAになります。

海外で売れない製品にならないために

優秀で繊細な日本人を相手に作ってきた製品。海外では、文化の違いや求める品質の違いから思ったように売れていないということはよくあることのようです。SFAも同じで、一人一人の営業担当の状況が違うのに、あるデキル営業の「べき論」をベースに作られたSFAは、全員に受け入れらるはずがありません。ましてや企業ごとに文化が違うのに、ある企業が成功したSFAが他の企業でもベストということはありえません。これは、一人一人の状況に合わせることを提案したSFAになります。

戦略がないSFAにならないために

何でもやろうとする。やることを絞ることこそ戦略であり、言い方を換えると、選択したもの以外は捨てなければなりません。

削れるだけ削ることこそが戦略そのものを作る作業になります。多機能を捨てることはもちろんのこと、機能を出来るう限り削る。それを提案したSFAになります。

営業とITとビジネスモデルの再構築のために

できない保険営業をどんどん採用して成功させた企業。話を聞けば、出来ない営業とは、単にアポ取りが苦手なだけ。そのアポ取りを、営業に変わって会社がやれば、それぞれの営業が得意分野で威力を発揮する。これが、成功した理由です。

1人の営業が何もかも担うやり方から、それぞれの得意分野を活かすような営業に。営業を機能集団に。それを実現すること提案したSFAになります。


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